Оптимизация предприятия

Увольнение сотрудников по инициативе собственника — наименее приятный способ расторжения трудового договора. В некоторых компаниях необходимость прекращения контракта руководители объясняют попытками оптимизировать численность персонала для дальнейшего повышения эффективности работы. Таким образом, на предприятии может проводиться и оптимизация, и сокращение штата, в чем разница между этими процедурами, объясняет трудовое законодательство.

Обоснование увольнения сотрудников

Под сокращением подразумевается досрочное прекращение трудовых договоров с одним или несколькими сотрудниками, что позволит сократить фонд оплаты труда. При этом собственник дает распоряжение руководителям отделов на свое усмотрение определить тех, чьими штатными единицами можно смело пожертвовать без ущерба для деятельности компании.

Что касается процедуры оптимизации, то она не всегда предполагает череду увольнений. Персонал может быть переведен в другие филиалы и подразделения, меняется оргструктура, совершенствуются алгоритмы производственных процессов. За счет того, что начальство принимает решение убрать ту или иную вакансию, планируется повышение окладов оставшемуся персоналу.

Оптимизация позволяет адаптировать компанию к постоянно меняющимся рыночным условиям, добиваться поставленных производственных задач и выходить на запланированные объемы выпуска или продаж. Частью оптимизирующей процедуры может выступать сокращение.

Прежде чем распрощаться с некоторыми работниками на предприятии, руководитель должен принять взвешенное решение и обосновать, для чего ему необходимо увольнять кого-то, сколько человек потребуется освободить от занимаемых должностей, как именно расторгнуть трудовые договоры. В редких случаях начальство объясняет подчиненным, чем отличается оптимизация от сокращения штатов, но в любом случае рядовому сотруднику перспектива остаться без работы радости не принесет.

В законодательстве предусмотрены разные понятия: оптимизация на производстве как сокращение штатов и сокращение численности. В первом случае предполагается полное закрытие какой-либо должности и выведение ее из штатного расписания, а во втором — уменьшение числа работников одной специальности или должности. Связанные с этим вопросы регулируются статьей 81 Трудового кодекса РФ.

Методики для анализа

Приняв решение о сокращении определенного количества должностей в компании, руководитель должен понять, какие именно можно и нужно убрать из штатного расписания. Согласно законодательным предписаниям, в процессе оптимизации сокращение не может превышать 10% от первоначальной численности персонала. Чтобы обоснованно принять решение, собственник может провести анализ, используя один из методов:

  • функциональный (исследуются функции, которые возложены на определенный круг лиц и структурные подразделения в целом, определяется дублирование выполняемых задач, на основании чего лишние работники сокращаются);
  • нормативный (для подсчета оптимального количества занятых на производстве людей используются нормы труда, включающие нормативы обслуживания, времени; работники, выявленные сверх норм, могут быть уволены);
  • процессный (проводится реинжиниринг производственных процессов, на основании чего удаляются избыточные звенья, а взаимодействие между сотрудниками и отделами улучшается);
  • сравнительный (проводится сравнительное исследование показателей деятельности нескольких структурных подразделений или филиалов, в результате чего выявляются образцовые и эталонные).

На практике часто используется комплексная методика анализа, которая позволяет увидеть ситуацию в целом и доказать целесообразность запланированных изменений в штатном расписании. Как правило, для проведения подобных исследований в компании приглашается независимый, внештатный кризис-менеджер. Это человек, не заинтересованный ни в одном рабочем, не имеющий отношения к деятельности фирмы, который может принять объективное решение и тем самым выведет предприятие из коллапса.

Принятое руководителем решение об увольнении не вызовет восторга у персонала. Чтобы минимизировать стресс, а также сохранить имидж компании и репутацию на рынке, собственник может прибегнуть к следующим мерам:

  • стимулировать людей пожилого возраста уходить на пенсию;
  • предлагать работникам другие вакансии вместо увольнения, но с меньшей заработной платой;
  • договориться с сотрудниками об увольнении по обоюдному соглашению с дополнительными выплатами и компенсациями.

Кроме того, нередко начальство перераспределяет подчиненных, например, объединяя два подразделения в одно или перемещая в пределах одного филиала или департамента.

Процедура сокращения требует строгого соблюдения законодательства, в противном случае неправомерно уволенный человек имеет право обратиться в прокуратуру или трудовую инспекцию, чтобы восстановиться на работе.

Защищенные категории

Несмотря на доказанную обоснованность сокращения численности персонала или штата в целом, руководитель не имеет права увольнять некоторые категории сотрудников. Они определены статьей 61 Трудового кодекса и считаются социально защищенными. На практике запрещено расторгать трудовые договоры с:

  • беременными работницами;
  • одинокими матерями, которые имеют детей в возрасте до 14 лет;
  • матерями-одиночками с ребёнком-инвалидом, не достигшим 18 лет;
  • сотрудницами, пребывающими в декретном отпуске или в отпуске по уходу за детьми до 3 лет.

Не могут быть сокращены те, кто находится в отпуске или на больничном с официальным подтверждающим документом из лечебного учреждения. Законодательство определяет и круг лиц, которые имеют так называемое преимущественное право, и их, как претендентов на увольнение, рассматривают в последнюю очередь. К ним относятся высококвалифицированные специалисты, которые за много лет работы доказали свой профессионализм, а также люди, которые на своем рабочем месте приобрели профессиональное заболевание.

Если работник несогласен с требованием расторгнуть трудовой договор по инициативе собственника, он может оспорить принятое решение и обратиться в прокуратуру или трудовую инспекцию. Если неправомерность действий руководителя будет доказана, то его обяжут восстановить уволенного с компенсацией за вынужденный простой и с засчитанным непрерывным стажем. Сам начальник будет обязан заплатить штраф. Чтобы избежать конфликтных ситуаций, необходимо строго соблюдать положения и требования закона, юридически грамотно оформлять процедуру сокращения.

Сегодня, в период экономического спада, особую актуальность приобретают вопросы, связанные с применением трудового законодательства при увольнении работников. Существующая в этой области практика — а ее объем стремительно увеличивается -— говорит о том, что даже прямые требования закона часто игнорируются. А ведь теоретически права работников защищены довольно неплохо.
В условиях кризиса многие хозяйствующие субъекты часто вынуждены прибегать к сокращению штата. Эта мера крайне болезненна как для работников, так и для самого работодателя. Дело в том, что Трудовой кодекс предъявляет к процессу сокращения ряд достаточно жестких требований.
Прежде всего ограничения связаны с прямым указанием в законе лиц, которые не могут быть уволены по сокращению штата. По инициативе работодателя трудовой договор не может быть расторгнут с беременными женщинами (кроме случаев ликвидации организации или прекращения деятельности индивидуального предпринимателя). В соответствии со ст. 261 ТК РФ нельзя сокращать женщин, имеющих детей в возрасте до трех лет, одиноких матерей, воспитывающих ребенка в возрасте до 14 лет (ребенка-инвалида — до 18 лет), а также других лиц, воспитывающих указанных детей без матери. Работодатель не в праве уволить по своей инициативе работника в период его временной нетрудоспособности, в период пребывания в очередном отпуске и в отпуске по уходу за ребенком.
Сокращение допускается, только если невозможно перевести работника (с его письменного согласия) на другую имеющуюся у работодателя вакантную должность. При этом работодатель обязан предлагать работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся у него в данной местности (ст. 81 ТК).

Порядок сокращения

Трудовое законодательство регламентирует и саму процедуру сокращения штата. Так, приняв это непростое решение, работодатель обязан в письменной форме сообщить об этом выборному органу первичной профсоюзной организации (если таковой имеется) не позднее чем за два месяца до начала проведения соответствующих мероприятий. А если решение о сокращении численности или штата работников может привести к массовым увольнениям, то и вовсе за три месяца (ст. 82 ТК РФ)
Как уже отмечалось, при проведении мероприятий по сокращению штата работодатель обязан предложить увольняемому другую имеющуюся работу. На практике, стремясь избежать этой необходимости, работодатель обычно заблаговременно упраздняет вакантные должности. Далее, о предстоящем увольнении в связи с ликвидацией организации или сокращением штата работники предупреждаются работодателем персонально и под роспись не менее чем за два месяца до увольнения. Ждать два месяца необязательно, но такое «нетерпение» не будет менее обременительным: работодатель с письменного согласия работника имеет право расторгнуть с ним трудовой договор и раньше, выплатив ему помимо заработной платы за отработанное время дополнительную компенсацию в размере среднего заработка, исчисленного пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока предупреждения об увольнении.
И самое неприятное для работодателя: при увольнении в связи с ликвидацией организации или сокращением штата увольняемому работнику выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка. Более того — за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не больше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия).

По взаимному согласию

С учетом жесткости изложенных требований трудового законодательства работодателю может оказаться гораздо выгоднее воспользоваться нормой ст. 78 ТК РФ, в соответствии с которой трудовой договор может быть в любое время расторгнут по соглашению сторон. Закон не конкретизирует, какие именно условия должны при этом соблюдаться и каков порядок достижения подобного соглашения. Именно это, вероятно, является причиной того, что данный способ прекращения трудовых отношений применяется не так часто — обычно в отношении руководящего звена компаний. На практике, как хорошо известно, работодатель склонен (зачастую используя давление) вынуждать «лишних» сотрудников писать заявления об уходе по собственному желанию.
Следует лишь отметить, что, как правило, руководствуясь «косвенными» указаниями ТК РФ, касающимися формы трудового договора, соглашение об увольнении также оформляют в письменной форме и в двух экземплярах.

В отпуск без содержания

В новейшей российской истории, а именно в середине — конце 90-х годов, уже был период, когда тяжелая экономическая ситуация обусловила распространение так называемых отпусков без содержания по инициативе работодателей. Впоследствии, в эпоху «стабильности», это явление если и не исчезло полностью, то во всяком случае потеряло острую актуальность. Сейчас практика подобных нарушений вновь получает распространение. Принудительное предоставление отпусков без сохранения содержания, по данным опроса организаций — членов РСПП, не исключает половина работодателей.

Статья 128 ТК РФ предусматривает возможность предоставления работникам отпуска без сохранения заработной платы. Во время этого отпуска за работником сохраняется его должность. Такой отпуск предоставляется по письменному заявлению работника по семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам. Продолжительность определяется по соглашению между работником и работодателем. На практике, поскольку «уважительность» причины — критерий достаточно размытый, все зависит от согласия работодателя. Закон перечисляет случаи, в которых работодатель подобный отпуск предоставить обязан, и определяет продолжительность отпусков (например, работающим пенсионерам по старости — до 14 календарных дней в году; работникам в случаях рождения ребенка, регистрации брака, смерти близких родственников — до пяти календарных дней).
В то же время следует помнить, что трудовое законодательство не предусматривает такую форму, как «вынужденный отпуск». Хотя она все чаще применяется работодателем при угрозе массовых увольнений, отсутствии работы и т. п. Тем самым руководители стремятся «придержать» работников, избежать дороговизны процесса сокращения штатов и социальной напряженности. Особенно часто это происходит на крупных предприятиях, работающих в реальном секторе экономики, которые страдают от сокращения спроса на свою продукцию. Применение системы «вынужденных отпусков» вполне можно квалифицировать как нарушение прав работников, закрепленных ст. 157 ТК РФ, которая предусматривает оплату труда при простое. Время простоя по вине работодателя оплачивается в размере не менее двух третей средней заработной платы работника, а по причинам, не зависящим от работодателя и работника, в размере не менее двух третей тарифной ставки, оклада (должностного оклада), рассчитанных пропорционально времени простоя. Разграничить эти два случая не всегда просто. Примечательно, что крупнейшее объединение профсоюзов России — ФНПР — не так давно заявило о намерении тщательно отслеживать подобные ситуации в период кризиса и добиваться того, чтобы возникающие простои каждый раз оплачивались именно как произошедшие по вине работодателя.
Правда, работники часто сами в ответ на предложение работодателя пишут заявления на отпуск без сохранения заработной платы, тем самым превращая подобную практику в юридически безупречную.

Снижение зарплаты

Стремясь снизить свои издержки и при этом избежать увольнений, работодатели нередко идут на урезание заработных плат сотрудникам. Могут ли они сделать это в одностороннем порядке?
Согласно ст. 57 ТК РФ условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты) являются обязательным условием трудового договора. При этом ст. 72 кодекса говорит нам о том, что изменение определенных сторонами условий трудового договора допускается только по соглашению сторон, за исключением случаев, предусмотренных ТК РФ. Таким случаем можно считать норму ст. 74: если по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда (изменения в технике и технологии производства, структурная реорганизация производства, другие причины), определенные сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены, допускается их изменение по инициативе работодателя, за исключением изменения трудовой функции работника.
О предстоящих изменениях, а также о причинах, вызвавших их необходимость, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца. Важно отметить, что такие обстоятельства, как мировой финансовый кризис, экономическая рецессия и сокращение спроса на продукцию предприятия сами по себе не могут считаться «изменением организационных или технических условий труда», а потому при возникновении трудового спора ссылка на них вполне может быть успешно оспорена.

Неполный рабочий день

Перевод работников по решению работодателя на неполный рабочий день и сокращение рабочей недели — широко практикуемые сегодня меры. Но в соответствии с трудовым законодательством такие процедуры возможны в строго определенных условиях и, что самое важное, только на определенный срок. Если «изменения организационных или технических условий труда», о которых говорилось выше, могут повлечь за собой массовое увольнение работников, работодатель в целях сохранения рабочих мест имеет право с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации ввести режим неполного рабочего дня и / или неполной рабочей недели на срок до шести месяцев.
Особенности сокращения госслужащих
В условиях экономического кризиса ни один трудящийся не может чувствовать себя абсолютно защищенным от увольнения. Это касается и сотрудников различных государственных органов, которые при секвестре расходной части федерального или регионального бюджетов вполне могут оказаться затронутыми сокращениями и «оптимизациями».
Как известно, труд госслужащих регулируется специальным законом — от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации», который часто называют «трудовым кодексом чиновника». Статьей 31 указанного закона регулируются отношения, возникающие при реорганизации или ликвидации государственного органа либо сокращении должностей гражданской службы. Эти случаи не всегда влекут прекращение служебных отношений с государственным служащим. Они могут быть продолжены в случае предоставления гражданскому служащему с учетом уровня его квалификации, профессионального образования и стажа возможности замещения иной должности гражданской службы в том же государственном органе либо в другом государственном органе, а также при направлении его на профессиональную переподготовку или повышение квалификации. Необходимо отметить, что в законе четко не обозначена обязанность представителя нанимателя предлагать сокращаемому гражданскому служащему вакантную должность.
При реорганизации государственного органа или изменении его структуры служебные отношения с гражданскими служащими, замещающими должности в этом государственном органе, могут быть прекращены только в случае сокращения должностей гражданской службы. К процессу сокращения чиновников предъявляется ряд требований. Так, представитель нанимателя за два месяца до сокращения обязан сообщить об этом в письменной форме. С письменного согласия служащего с ним могут расторгнуть служебный контракт и без такого преду­преждения. В отличие от аналогичной нормы ТК РФ, здесь каких-либо дополнительных компенсаций не предусмотрено.

При увольнении с гражданской службы в связи с реорганизацией государственного органа, изменением его структуры, ликвидацией, а также в связи с сокращением должностей гражданской службы увольняемому выплачивается компенсация в размере четырехмесячного денежного содержания. Законодатель особо подчеркивает, что выходное пособие при этом не выплачивается.

Управление в области персонала – наиважнейший аспект менеджмента на предприятии, т. к. именно люди заставляют процессы двигаться, а события происходить. Однако, как и любое другое действие в области менеджмента, регулировка процессов при управлении людскими ресурсами имеет количественные и вполне счетные характеристики. А именно предельная производительность труда – состояние, когда производство имеет максимальный выпуск продукции и более при существующих размерах капитала расти не может. В результате формируется необходимый набор работников, то самое их количество и состав, с помощью которого это состояние (максимальной производительности) является устойчивым.

Однако позволить себе выявлять эти редкие условия опытным путем может позволить себе далеко не каждый предприниматель. Во-первых, это просто опасно: если уволить лишних, а они окажутся необходимыми, то можно запросто растерять компетентные кадры. А во-вторых, если нанять кого-то, а человек окажется лишним, т. е. без него можно было бы обойтись, если, к примеру, просто изменится структура должностных обязанностей, то его зарплата вызовет давление на бюджет.

Оптимизация численности персонала на предприятии – процесс, неразрывно связанный не только с бюджетным планированием. От него зависит уровень индивидуальной производительностью труда. Поэтому крайне важно создать условия, при которых штат будет сбалансированным, а каждый рабочий кадр имел бы стимул увеличивать свою выработку. О мероприятиях, направленных на достижение представленной наиважнейшей для существования предприятия цели, пойдет речь в данной статье.

Оптимизация труда на предприятии посредством выявления индивидуальной производительности

Если начинать оптимизировать трудовой коллектив, то нужно быть готовым, что кое-кого из персоналов ждет увольнение. (Такие вести разлетаются быстро!) Сокращение должностных единиц – неразрывно связанный с реформами в кадровой сфере процесс. Нужно ли повторно акцентировать внимание на том, насколько рискованно и сложно нанимать и увольнять? Поэтому перед принятием кадровых решений, необходимо проанализировать общую структуру бизнеса.

  1. Нужно выделить то ядро, которое непосредственно связано с созданием прибавочной стоимости, а также т. н. периферию — обслуживающий персонал.Внимание! Под обслуживающим персоналом не стоит понимать только уборщиц или бухгалтерию. Пример — завод по сборке самолетов. Рабочий персонал, задействованный в обслуживании аэротрубы, может рассматриваться, в качестве вспомогательной службы.

    Проделать такую градацию необходимо, чтобы понять, с какими категориями рабочих можно расстаться (без того, чтобы завод просто встал), а какой отдел является, по сути, неприкосновенным, т. е. сокращать его никак нельзя без потери производственного потенциала компании.

  2. Нужно условно распределить долю в доходе фирмы, например, за год между структурными подразделениями, из которых составлена организация, постепенно уменьшая масштаб.

    В идеале нужно довести такое распределение до персонального значения каждого сотрудника. Имея на руках результаты разделения на «ядро» и «периферию», сделать это будет проще.

    Важно! Чтобы провести такой анализ нужно, чтобы уже существовал максимально эффективно работающий финансовый учет. Ни в коем случае нельзя начинать «персонификацию долей выручки», если нет объективного и актуального, полного учета всего ее объема. Распределение долей – итак, является процессом субъективным, но проводимое на основе приблизительных данных, может дать, вообще, токсичный результат.

    Работа эта длительная, лучше, если есть с кем на эту тему подискутировать (коллеги или даже подчиненные), чтобы максимально поднять планку объективности выносимых оценок. Вообще, реструктуризация штата фирмы требует и оптимизации кадровой работы. Грамотный кадровик знает, что не стоит уходить от участия в спорах – в них рождается истина.

  3. Схожим образом следует «персонифицировать» и издержки.

    Затраты следует распределять между кадрами, выбирая в качестве весов те же критерии, которые брались при персонификации дохода. Легко и понятно, как правило, разделяется затраты по аренде помещения и оплата труда. С затратами на рекламу уже сложнее. А что же делать с прямыми издержками?

    На самом деле, все просто: например, оцениваем менеджеров по продажам. Их выручка – продажи; а в затраты попадают и себестоимость проданной продукции, и все те дополнительные траты, которыми они, так или иначе, воспользовались (например, затраты на ту же рекламу).

    Важно! Следует быть последовательным в выборе критериев, но заявление вполне допустимо (хоть и необязательно). Например, и менеджеры по продажам, и рабочие, которые обслуживают производственный комплекс и склад имеют единую базу по доходу (продажи), зато у них серьезно различается затратная часть. Здесь не составляется баланс. Задача процесса – выявить те должности, деятельность в рамках которой не требует создания дополнительного рабочего места.

    Здесь еще раз нужно обратить внимание на необходимость иметь продвинутый финансовый учет: должна присутствовать возможность категоризации затрат не только по условному бухгалтерскому ранжиру, но и по более прикладным характеристикам (желательно таким, чтобы их понимал генеральный руководитель компании).

  4. Далее, применительно к каждому выделенному структурному подразделению (или даже конкретному лицу) рядом выписываются 2 цифры:
    • 1 значение — тот доход, который создается при его участии;
    • 2 значение — присутствующие затраты.

    Нагляднее всего сделать такой анализ в виде парных столбцов. И здесь начинается сравнимый процесс и толкование результатов, ведь оптимизация кадров предприятия должна быть осознанной и хорошо мотивированной. Обычно бывают результаты двух видов:

    • столбик с выручкой существенно превышает столбик в затратах (т. н. «центры генерации прибыли» (ЦГП));
    • столбик затрат просто больше, чем столбик дохода (обслуживающий персонал (ОП)).

    Внимание! Люди и отделы, которые имеют условно отрицательную прибыльность, вовсе не являются обузой предприятия. Представьте, что пришлось бы определять, какой орган у человека главнее (тоже можно выделить периферию). Метод призван определить, чьи обязанности можно перераспределить между другими, а чью деятельность трогать не стоит.

Интерпретация результатов персонификации производительности

Естественно, что персоналы отделов и управлений, которые имеют высокую условную прибыльность, не должны менять режим работы. Более того, если существует устоявшаяся система взаимоотношений генераторов прибыли и стоящего над ними руководства, то настоятельно рекомендуется не менять правил игры. Желание все еще больше формализовать и упорядочить неизбежно приведет к снижению производительности. Оптимизация численности персонала предприятия на данном участке может производиться только посредством включения в данный блок дополнительных кадров. Важное условие – эти кадры должны быть квалифицированными!

Прискорбно констатировать, но факт: прием на работу в такие подразделения неопытных новичков неизбежно влечет падение общего уровня эффективности этих структурных единиц предприятия. Однако это вовсе не значит, что молодежь (пусть с компетенцией, но без опыта) тотчас же должна увольняться. Просто вход в такие подразделения не должен быть «с улицы». Люди должны продвигаться по карьерной лестнице начиная с условно убыточных должностей, проявляя себя. И с их повышением руководителям следует временить.

Гораздо сложнее обстоят дела с теми, у кого столбик затрат выше, чем столбец выручки.

  • Если такая картина наблюдается у кадров, которые входят в «ядро прибыльности», то либо нужно еще раз проверить критерии формирования его показателей (дохода и издержек), либо в бизнес-процессе всей компании существует проблема на фундаментальном уровне. (Проще говоря, валовая прибыль отрицательна).
  • В нормальном случае кадры с отрицательной условной прибыльностью в «ядро» не попадают. (В сущности, потому они и формируют «периферию»). Общий принцип здесь один – чем больше разрыв у конкретного персоналия между условными затратами и генерируемым доходом, тем выше у него шансы на сокращение.

Оптимизация численности работников предприятия

Оптимизация работы – единственный правильный способ адаптировать численность сотрудников на предприятии к требованиям экономических реалий. Предложение просто сократить число работников в качестве варианта решения проблемы недостаточности финансирования фонда оплаты труда, является крайне близоруким и некомпетентным.

Неслучайно в самом начале акцептируется необходимость разделения персонала на «ядро» и «периферию». Первые генерируют деньги!

Внимание! Аксиома — не существует «ядра» в коммерческой организации, не имеющего потенциала роста! У любой организации есть, например, отдел продаж (каким бы иным ни было его название), и он может (и должен) по мере развития организации пополняться квалифицированными кадрами.

Оптимизация персонала на предприятии должно сводиться к перераспределению работников, обладающих отрицательной условной прибыльностью в пользу тех структурных подразделений, которым присуща безусловная положительная прибыльность (желательно, с большим отрывом). Обратите внимание, истина проста. Однако связь именно такого перераспределения с ростом эффективности, прежде всего, финансовой, нуждается в доказательстве, чему и были посвящены предыдущие разделы. В чем же должно заключаться подобное перераспределение, и какова его идея? Рассмотрим:

  1. Следует выявить на «периферии» явных аутсайдеров (тех, у кого условная убыточность больше остальных).
  2. Следует провести анализ должностных инструкций всех служащих периферии. Крайне желательно провести максимальную унификацию их общих позиций.
  3. Далее, следует выделить тех, у кого индивидуальных обязанностей меньше, чем у других. Важно! Нельзя принимать во внимание исключительно количественный показатель обязанностей. Здесь, как нигде, потребуется индивидуальный подход вплоть до проведения бесед с целью выяснения, чем именно наполнен рабочий день человека.
  4. Кроме того, нужно выделить и круг тех, у кого таких «уникальных» обязанностей больше.

Цель проведения такого анализа – выявление тех должностных инструкций, «уникальные» обязанности которых допустимо распределить среди других служащих «периферии» (при условии, если будет осуществляться грамотное нормирование обязанностей). Однозначно не должны затрагиваться те, у которых на данный момент «уникальных» обязанностей больше.

Выше уже отмечалось: оптимизация работников предприятия не должна быть направлена на массовое увольнение. (Есть мнение, что образование забастовочных тенденций в условиях экономического кризиса государственный орган контроля в сфере труда и занятости явно не одобрит). Если перераспределить обязанности наименее напряженных «периферийных» кадров между должностными инструкциями остальных, то образуются человеческие ресурсы. Вот из них нужно сделать сотрудников «ядра», безусловно, проведя их через переподготовку (т. е. снабдив их соответствующей компетенцией). Особенности данного подхода:

  • Пригодность конкретного «периферийного» сотрудника под работу в «ядре» не является барьером. Ведь речь идет о перераспределении позиций в должностных инструкциях. То есть совсем необязательно брать именно данного работника, разделяя его инструкцию между остальными. В «ядро» можно взять наиболее подходящего, пропорционально перекинув его обязанности на других. Делятся позиции в должностной инструкции, а в «ядро» переходят конкретные люди.
  • Под «ядром» правильно понимать некое хозяйство, генерирующее валовую прибыль компании. При вышеописанном подходе компания не плодит безработных, а увеличивает количество генераторов прибыли за счет избавления от неэффективной деятельности.

Внимание! Во всех теориях изыскание внутренних резервов приравнено к инвестиционной деятельности. И кадровые резервы здесь – не исключение. Фактически компания может с целью расширения «ядра» даже взять ссуду, т. к. это уже коммерческий проект (ведь «ядро» будет с большой долей вероятности приносить прибыль). Любопытная получается ситуация: предположим, что в стране (а для конкретики возьмем Республику Беларусь (РБ)) наблюдается кризис платежеспособности (с падением курсовой стоимости национальной валюты). А фирма, следующая данной стратегии, не только не проводит увольнения, а кредитуется, расширяя сферы деятельности!

Кто чаще всего подлежат оптимизации

«Периферия» чаще всего трудоустроена в следующих подразделениях:

  • ресепшен;
  • работники, обслуживающие офис;
  • региональный представитель (в связи с ростом значения телекоммуникаций);
  • бухгалтерия и различный набор финансовых специалистов узкого профиля.

Отдел, являющийся «ядром», в разных организациях носит различные названия. Чем крупнее компания, тем таких структурных единиц больше. Но самым распространенным является клиентский отдел, поскольку он является тем подразделением, которое непосредственно отвечает за формирование продаж (и неважно, как именно он называется).

Оптимизация предприятий в РБ

Закон (Гражданский кодекс) в Республике стоит на страже интересов трудящихся. Государство тщательно смотрит, чтобы в отраслях не было необоснованных увольнений и сокращений. Такой подход зачастую сильно связывает деятельность хозяев (учредителей) компаний, вынуждая их, порой, идти на поводу буквально у нерадивых бездельников.

Принятие представленной выше системы развития своей фирмы через оптимизацию кадровой системы может служить предпринимателя реальным выходом:

  • предложение о дополнении должностных обязанностей (даже с ростом в заработной плате) – не равно приказу на сокращение должности;
  • предложение на перевод в подразделение-генератор финансов – не увольнение;
  • кредит, берущийся на погашение долгов по зарплате, превращается в инвестиционный заём.

Благодаря данной стратегии даже те предприятия, которые имеют фундаментальные трудности с формированием своего дохода получают реальный шанс на развитие.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *